Intuicja, czy przygotowany proces – sukcesja w branży budowlanej

Wśród przedsiębiorstw rodzinnych jest wielu reprezentantów branży budowlanej, czy deweloperskiej. Jak powinni przygotować się do procesu sukcesji i na co muszą zwrócić szczególną uwagę?Komentarz Elwiry Jastrzębskiej, PR director VMG PR, specjalistki komunikacji w sektorze Real Estate

Firmy rodzinne w Polsce, z których znakomita większość powstała w okresie transformacji ustrojowej, stoją dziś przed zadaniem sprawnego przeprowadzenia procesu sukcesji. Wyzwaniem jest zapewnienie kontynuacji wartości tworzonych przez lata przy jednoczesnym rozwoju firmy i zapobieganiu retencji jej pracowników. Wśród przedsiębiorstw rodzinnych jest wielu reprezentantów branży budowlanej czy deweloperskiej. Jak powinni przygotować się do tego procesu i na co muszą zwrócić szczególną uwagę?

Firmy rodzinne w Polsce

Przez wiele lat niedoceniane i traktowane jako synonim biznesów garażowych firmy rodzinne w Polsce stanowią dziś blisko 78 proc. wszystkich działających podmiotów gospodarczych. Dla porównania odsetek ten w krajach Europy Zachodniej waha się od 50 proc. w Holandii do ponad 90 proc. we Włoszech.
Wiele z polskich firm rodzinnych zostało założonych w okresie transformacji ustrojowej, czyli na przełomie lat 80 i 90 XX w. Te, które przetrwały stanowią dziś niejednokrotnie o sile polskiej gospodarki, wywierając znaczący wpływ na PKB i strukturę zatrudnienia. Co ważne, według profesora Andrzeja Bliklego firmy te niosą za sobą szereg charakterystyk, które sprzyjają rozwojowi przedsiębiorczości i polskiego sektora biznesowego. Należą do nich m.in.: naturalnie wbudowany system wartości, determinacja przetrwania w trudnych okresach, poczucie osobistej odpowiedzialności za wizerunek firmy, czy długofalowa strategia działania. Nie występuje w nich także problem pryncypała-agenta, z którym borykają się przedsiębiorstwa o innej strukturze własności. Polega on na tym, że długofalowe cele i rozwój firmy ważne dla właściciela stoją w sprzeczności z krótkookresowymi dążeniami menadżera, którego premia niejednokrotnie uzależniona jest od bieżących wyników.
Również branża budowlana w dużej mierze rozwijała się właśnie na kanwie małych, lokalnych firm rodzinnych, wśród których część jest dziś w czołówce swoich segmentów ryku. Ci prezesi, którym udało się odnieść sukces, według badaczy charakteryzowali się pewnymi spójnymi cechami osobowości jak np. proaktywnością, kreatywnością, entuzjazmem, wytrwałością, czy zdolnością do podejmowania wysokiego ryzyka. Dziś stoją przed wyzwaniem, nad którym większość z nich nie zastanawiała się 20, czy 25 lat temu, a mianowicie komu i jak przekazać zarządzanie firmą, w którą włożyli całą swoją energię i poświęcili wiele lat życia. Duża część z nich, podobnie jak na początku rozwijania swojego biznesu, proces ten pozostawia intuicji i traktuje jako naturalny. Czy jest to jednak słuszne podejście? Czy nie warto się do tej zmiany lepiej przygotować?

Zmiana nie tylko prezesa

Zastąpienie urzędującego, wieloletniego zarządcy firmy nie jest zwykle procesem tak naturalnym, jak mogłoby się wydawać. Sukcesorzy to przecież zwykle dzieci właściciela – czyli osoby wychowane w zupełnie innych realiach społeczno-ekonomicznych, często lepiej wykształcone i z innym podejściem zarówno do kierunków rozwoju spółki, jak i sposobu zarządzania nią. Firma, nawet jeśli mieli z nią styczność od wczesnej młodości, nie jest czymś co tworzyli od podstaw. Przejmują dorobek czyjegoś życia, próbując wprowadzić widoczne akcenty nowego, własnego stylu zarządzania, każdą radę seniora traktując jako chęć wtrącania się i sprawowania ciągłej kontroli. Na te trudności nakłada się jeszcze szereg relacji rodzinnych – od braterskiej rywalizacji po niechęć do kontynuowania rodzinnego biznesu.
Nowy włodarz firmy, ze swoim sposobem bycia, często odmiennym charakterem, czy podejściem do prowadzenia biznesu, to zaledwie wierzchołek góry lodowej zmian, które mogą czekać przedsiębiorstwo w trakcie sukcesji. Często bardzo gwałtownie wprowadzany jest nowy model biznesowy, nowe cele, zmiana strategii działania o 180 stopni. Bez przygotowania pracowników, partnerów, dostawców. Znikają wieloletnie relacje wypracowane przez nestora np. z podwykonawcami. Rzeczy, które dawniej załatwiało się od ręki wymagają drogi formalnej.
Nagle odchodzą w zapomnienie dotychczasowe wartości firmy i jej wyróżniki, a klientów ogarnia dysonans związany z rozstrzałem między starym a nowym wizerunkiem firmy. Pracownicy nie rozumieją nowych projektów, nie wiedzą czego się od nich wymaga i dlaczego oczekiwania aż tak się zmieniły. W firmie pojawia się szereg specjalistów-doradców nowego prezesa, którzy nie znają firmy i filozofii jej działania, za to z podręcznikiem w ręku wywracają wszelkie procesy do góry nogami. Słowem zaczyna panować kompletny chaos, który nieopanowany może prowadzić do destrukcji i upadku świetnie prosperującego przedsiębiorstwa.
Powyższa wizja jest oczywiście sporym nadużyciem i szczytem czarnowidztwa. Jednak nagromadzenie przykładów miało podkreślić, jak złożonym i wieloaspektowym procesem jest przejmowanie władzy w firmie. Celem było także pokazanie, że przygotowanie procesu sukcesji nie powinno być traktowane jak fanaberia doradców, ale jak organiczna zmiana biznesowa, od której zależy dalsze funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Sukcesja w firmach deweloperskich – jak przejść ją z sukcesem?

I. Dobrze się przygotujmy
Brzmi jak banał, ale dobrze przeprowadzony proces sukcesji może trwać nawet od 7 do 10 lat. Sukcesora powinniśmy zatem wybrać na długo przed momentem, w którym zamierzamy przekazać mu stery władzy. Warto zrobić plan całego procesu, zaznaczyć kamienie milowe i zaproponować potencjalne momenty przekazania władzy. Każdy element planu musi być wsparty odpowiednią komunikacją z poszczególnymi grupami interesariuszy firmy, a zmiana prezesa musi być akcją systemową przygotowaną i wdrożoną w każdym aspekcie funkcjonowania przedsiębiorstwa.

II. Wspólnie wypracujmy wizję rozwoju firmy i cele strategiczne
To, czy nowy prezes będzie kontynuował dotychczasową wizję rozwoju firmy, a nestor będzie miał wpływ na dalszą strategię działania jest oczywiście sprawą bardzo indywidualną. Ważne jest jednak, aby zmiana wykorzystała obydwa ważne dla przyszłości firmy faktory – wiedzę i doświadczenie nestora oraz innowacyjne podejście i znajomość rynkowych trendów sukcesora. Właściwe wymieszanie tych czynników i ustawienie odpowiednich proporcji pozwoli całej firmie przejść przez proces bez niepotrzebnych turbulencji.

III. Opracujmy model sukcesji
Oprócz prawnych aspektów sukcesji, w ramach których wprowadzono m.in. podział na przekazanie władzy lub władzy i majątku, istnieje praktycznie tyle modeli operacyjnego przejęcia obowiązków, ile branż i firm.
W sektorze budowlanym i deweloperskim sytuacja jest o tyle prosta, iż działalność przedsiębiorstwa w dużej mierze opiera się na realizacji konkretnych projektów. Przyszły sukcesor może więc odpowiadać stopniowo za coraz większe inwestycje, albo poszczególne filary działalności np. generalne wykonawstwo, sektor mieszkaniowy, biurowy etc. To, jaki model wybrać zależy w dużej mierze od charakteru aktualnego prezesa (np. umiejętność dzielenia się odpowiedzialnością), a także spójnej wizji prowadzenia firmy. Jeśli rozbieżności są zbyt duże, lepiej poczekać i w odpowiednim momencie przekazać całość władzy.

IV. Przygotowujmy następcę
„Wychowywanie następcy” nie jest tylko związkiem frazeologicznym. W przypadku firm rodzinnych, gdzie relacje osobiste i służbowe przenikają się na każdym kroku, przygotowywanie sukcesora to proces nieodłącznie związany z relacją rodzice-dzieci. Dla tego już od dziecka należy kreować w przyszłym następcy zdolności przywódcze, samodzielność i odpowiedzialność za podejmowane decyzje.
Kolejnym elementem jest odpowiednia edukacja. Tutaj wiedza branżowa, czyli kierunki studiów jak np. architektura, inżynieria lądowa, czy budownictwo powinna być uzupełniona nauką ekonomii, czy zarządzania. Dobrą praktyką jest także stopniowe zatrudnianie sukcesora na różnych stanowiskach i szczeblach w organizacji, aby od podstaw poznał jej funkcjonowanie.
Często stosowaną, acz niepolecaną przez ekspertów formułą jest zatrudnianie przyszłego następcy w roli asystenta, czy wiceprezesa. Takie rozwiązanie jest skuteczne tylko i wyłącznie wtedy, jeśli wraz z nowym stanowiskiem przyszły zarządca otrzymuje wyraźny zakres obowiązków i odpowiedzialności. Jeżeli nestor nie umie dzielić się władzą, doświadczenie lepiej zdobywać w innych przedsiębiorstwach tej samej branży.

V. Włączmy w proces kluczowych pracowników
Jak każda duża zmiana w organizacji, sukcesja wiąże się z obawami członków zespołu o ich przyszłość i rolę w nowej strukturze. Ważne, aby na jej początku zidentyfikować kluczowych dla firmy pracowników i włączyć ich w przygotowywanie całego postępowania. Pracownicy, którzy znają wybrane obszary firmy mogą być źródłem wielu pozytywnych zmian w organizacji, a zaangażowanie ich w proces prowadzić będzie do większego zintegrowania z firmą i jej celami. Docelowo kluczowi przedstawiciele załogi mogą być swego rodzaju ambasadorami zmian w wybranych pionach przedsiębiorstwa i źródłem wiarygodnej informacji dla reszty zatrudnionych.
Nawet jeśli do tej pory firma nie prowadziła rozbudowanych działań z zakresu komunikacji wewnętrznej, sukcesja jest dobrym momentem by to zmienić. Wszyscy pracownicy np. na spotkaniu z zarządem powinni poznać ogólny plan procesu i jego kluczowe etapy. Bardziej szczegółowe informacje powinni następnie stopniowo otrzymywać od swoich przełożonych i z dystrybuowanych do wszystkich, regularnych informacji np. poprzez biuletyn firmowy, czy newsletter. Otwarta postawa zarządu pozwoli uniknąć plotek i domysłów. Ułatwi też zrozumienie wszelkich zmian zachodzących w organizacji. Dobrze jest przygotować wcześniej zestaw trudnych pytań i odpowiedzi, które mogą się pojawić, tak aby w razie wątpliwości móc wrócić do pracownika z informacją błyskawicznie.

VI. Komunikujmy na wszystkich frontach
Zmiana prezesa to nie tylko zmiana osobowa. Odpowiednio przygotowana i rzetelnie realizowana strategia komunikacji pozwoli przejść firmie i jej otoczeniu płynnie przez ten proces. Ważne, aby następca nie był przedstawiony wszystkim dopiero w momencie odejścia nestora. Stopniowe wdrażanie go w procesy biznesowe, przejmowanie wyznaczonych obszarów i kontaktów pozwoli kontynuować dotychczasowe relacje, a partnerów biznesowych zapewni o ciągłości funkcjonowania firmy.
Wszelkie modyfikacje w procesach biznesowych powinny być z wyprzedzeniem komunikowane i wyjaśniane partnerom i podwykonawcom. Istotne jest wskazywanie nie tylko samych zmian, ale motywacji, które za nimi stoją i usprawnień, jakie przyniosą.
Kluczowe jest też delikatne przeprowadzenie przez proces zmian naszych klientów. Zanim podejmiemy drastyczne kroki, sprawdźmy, co w naszych dotychczasowych działaniach było dla nich interesujące, a co sugerowali by zmienić. Pomocne w tym celu może być badanie konsumenckie przeprowadzone z niezależnym instytutem badawczym lub chociażby ankieta w biurze sprzedaży. Idźmy tropem wskazanym przez naszych klientów, wprowadzając zmiany ewolucyjnie.
Zidentyfikujmy inne potencjalne grupy ważne dla firmy. Dla jednych może być to prężnie działająca społeczność lokalna, dla innych instytucje i stowarzyszenia branżowe, w których pracę warto się włączyć by kreować rynkowe standardy.

VII. Zaplanujmy zajęcie dla nestora
Nie spodziewajmy się, że ktoś, kto przez 30 lub więcej lat codziennie przychodził do swojej firmy i skrupulatnie nadzorował jej działanie, z dnia na dzień z łatwością przestanie to robić. Istotne jest znalezienie dla byłego włodarza odpowiedniego miejsca w nowej strukturze firmy, pozwalającego mu ciągle być z nią blisko, ale w sposób nieutrudniający aktywności nowego prezesa.
Dobrym rozwiązaniem może być oddanie w jego ręce np. działu innowacji i rozwoju, który w oddzieleniu od bieżącej działalności operacyjnej mógłby przygotowywać nowe usprawnienia. Innym pomysłem jest stworzenie firmowej fundacji, czy rozszerzenie działalności edukacyjnej i szkoleniowej np. zaangażowanie w konkursy architektoniczne, współpracę z uczelniami etc.

VIII. Wybierzmy właściwy moment
Termin przekazania władzy powinien być wstępnie określony, ale nie można trzymać się go zbyt kurczowo. Należy wybrać taki moment, kiedy firma jest w stabilnej sytuacji finansowej, może pochwalić się sukcesami biznesowymi, a zmianom sprzyja dobra koniunktura rynkowa.

Drukuj